Nuevamente tengo una buena recomendación proveniente de la Harvard Business Review. Esta vez es un artículo que dice que en los últimos años el tiempo promedio que duran en su cargo los CEO en Estados Unidos ha caído drásticamente. Así, por ejemplo, en 2006 alrededor de 40% de los CEO que dejaron su cargo duraron sólo 1,8 años. Evidentemente, algunos de estos CEO's dejaron la empresa voluntariamente simplemente porque no encajaron, pero otros fueron despedidos porque parecían incapaces de mejorar el desempeño de la empresa.
Dado esto, para las personas que asumen como CEO de una empresa resulta esencial poder hacer un diagnóstico y mostrar resultados en un plazo muy breve. Para hacer el diagnóstico, los autores del artículo (Marc Gottfredson, Steve Schaubert y Hernán Sáez) proponen una plantilla de diagnóstico sistemático que está construida sobre cuatro principios para mejorar el desempeño y que debe responder a ciertas preguntas:
PRIMER PRINCIPIO: LOS COSTOS Y PRECIOS CASI SIEMPRE DISMINUYEN.
- ¿Cómo se compara su pendiente de costos con la de sus competidores?
- ¿Cuál es la pendiente del cambio de precios en su sector en la actualidad y cómo se compara con su curva de costos?
- ¿Cuáles son sus costos comparados con los de los competidores?
- ¿Quién es más eficaz y eficiente en áreas prioritarias?
-¿ Dónde puede mejorar más en relación a otros?
- ¿Cuáles de sus productos o servicios están generando dinero (o no), y por qué?
SEGUNDO PRINCIPIO: SU POSICIÓN COMPETITIVA DETERMINA SUS OPCIONES.
- ¿Cómo se comparan sus retornos sobre los activos y su participación relativa de mercado con los de sus competidores?
- ¿Cómo generan dinero los líderes y cuál es su enfoque?
- ¿Cuál es el máximo potencial de su posición de negocios?
- ¿Cuán grande es su mercado?
- ¿Qué partes crecen con mayor rapidez?
- ¿Dónde está usted ganando o perdiendo participación?
- ¿Qué capacidades crean una ventaja competitiva para usted?
- ¿Cuáles necesitan ser fortalecidas o adquiridas?
TERCER PRINCIPIO: LOS CLIENTES Y CENTROS DE UTILIDADES NO PERMANECEN INMÓVILES.
- ¿Cuáles son los segmentos más grandes, de mayor crecimiento y más rentables?
- ¿Cuán bien satisface usted las necesidades del cliente en comparación con sus competidores y sustitutos?
- ¿Qué porcentaje de los clientes retiene usted?
- ¿Cómo se compara su Net Promoter Score del cliente con el de sus competidores?
- ¿Qué parte del centro de utilidades posee usted actualmente?
- ¿Cómo podría cambiar el centro de utilidades en el futuro?
- ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas?
CUARTO PRINCIPIO: LA SIMPLICIDAD GENERA RESULTADOS.
- ¿Cuán complejas son las prestaciones e sus productos o servicios, y qué costo implica ese grado de complejidad?
- ¿Cuál es su fulcro de la innovación?
- ¿Cuáles son los aspectos clave de sus producto que hacen que éste se destaque en las mentes de los clientes?
- ¿Cuán complejo es su proceso de toma de decisiones y su organización en comparación con otros?
- ¿Cuál es el impacto de esta complejidad?
- ¿Dónde reside la complejidad en sus procesos?
- ¿Cuánto le está costando eso?
De momento estoy un poco lejos de llegar a CEO de una gran empresa estadounidense, pero más allá de eso me pareció que esta lista de preguntas son relevantes para todos los que llegamos a algún puesto de gerencia y tenemos responsabilidades de generar resultados en nuestras empresas o unidades de negocios.
Dado esto, para las personas que asumen como CEO de una empresa resulta esencial poder hacer un diagnóstico y mostrar resultados en un plazo muy breve. Para hacer el diagnóstico, los autores del artículo (Marc Gottfredson, Steve Schaubert y Hernán Sáez) proponen una plantilla de diagnóstico sistemático que está construida sobre cuatro principios para mejorar el desempeño y que debe responder a ciertas preguntas:
PRIMER PRINCIPIO: LOS COSTOS Y PRECIOS CASI SIEMPRE DISMINUYEN.
- ¿Cómo se compara su pendiente de costos con la de sus competidores?
- ¿Cuál es la pendiente del cambio de precios en su sector en la actualidad y cómo se compara con su curva de costos?
- ¿Cuáles son sus costos comparados con los de los competidores?
- ¿Quién es más eficaz y eficiente en áreas prioritarias?
-¿ Dónde puede mejorar más en relación a otros?
- ¿Cuáles de sus productos o servicios están generando dinero (o no), y por qué?
SEGUNDO PRINCIPIO: SU POSICIÓN COMPETITIVA DETERMINA SUS OPCIONES.
- ¿Cómo se comparan sus retornos sobre los activos y su participación relativa de mercado con los de sus competidores?
- ¿Cómo generan dinero los líderes y cuál es su enfoque?
- ¿Cuál es el máximo potencial de su posición de negocios?
- ¿Cuán grande es su mercado?
- ¿Qué partes crecen con mayor rapidez?
- ¿Dónde está usted ganando o perdiendo participación?
- ¿Qué capacidades crean una ventaja competitiva para usted?
- ¿Cuáles necesitan ser fortalecidas o adquiridas?
TERCER PRINCIPIO: LOS CLIENTES Y CENTROS DE UTILIDADES NO PERMANECEN INMÓVILES.
- ¿Cuáles son los segmentos más grandes, de mayor crecimiento y más rentables?
- ¿Cuán bien satisface usted las necesidades del cliente en comparación con sus competidores y sustitutos?
- ¿Qué porcentaje de los clientes retiene usted?
- ¿Cómo se compara su Net Promoter Score del cliente con el de sus competidores?
- ¿Qué parte del centro de utilidades posee usted actualmente?
- ¿Cómo podría cambiar el centro de utilidades en el futuro?
- ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas?
CUARTO PRINCIPIO: LA SIMPLICIDAD GENERA RESULTADOS.
- ¿Cuán complejas son las prestaciones e sus productos o servicios, y qué costo implica ese grado de complejidad?
- ¿Cuál es su fulcro de la innovación?
- ¿Cuáles son los aspectos clave de sus producto que hacen que éste se destaque en las mentes de los clientes?
- ¿Cuán complejo es su proceso de toma de decisiones y su organización en comparación con otros?
- ¿Cuál es el impacto de esta complejidad?
- ¿Dónde reside la complejidad en sus procesos?
- ¿Cuánto le está costando eso?
De momento estoy un poco lejos de llegar a CEO de una gran empresa estadounidense, pero más allá de eso me pareció que esta lista de preguntas son relevantes para todos los que llegamos a algún puesto de gerencia y tenemos responsabilidades de generar resultados en nuestras empresas o unidades de negocios.
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