viernes, 28 de septiembre de 2007

Qué preguntar a la persona en el espejo

Todos los líderes pierden el norte cada cierto tiempo. Pero a medida que ascienden por la organziación, tienen cada vez menos oportunidades de recibir un feedback franco y directo. Sus jefes ya no están monitoreando sus acciones y cuando los pasos en falso tienen un impacto negativo en los resultados de negocios suele ser demasiado tarde para corregir el rumbo. Por lo tanto, es sensato hacerse una autoevaluación para que periódicamente usted pueda tomar distancia del ajetreo de manejar una empresa y hacerse algunas preguntas clave sobre usted mismo.

El autor identifica siete áreas para la autorreflexión:

VISION Y PRIORIDADES

En la presión del día a día, los l+ideres con frecuencia fallan en comunicar adecuadamente su visión a la organización y, en especial, no la comunican de una manera que ayude a los subordinados a determinar dónde concentrar sus esfuerzos.

¿Cuán a menudo comunico una visión a mi empresa?

¿He identificado y comunicado de tres a cinco prioridades clave para el logro de esa visión?

Si se les pregunta ¿serían capaces mis empleados de articular cuáles son la visión y las prioridades?

GESTIÓN DEL TIEMPO

Los líderes necesitan saber cómo emplean su tiempo. Necesitan también asegurarse de que su distribución del tiempo (y la de sus subordinados) calcen con sus prioridades clave.

¿Cómo estoy empleando mi tiempo? ¿Calza con mis prioridades clave?

¿Cómo están empleando su tiempo mis subordinados? ¿Calza eso con las prioridades clave de la empresa?

FEEDBACK

Los líderes a menudo no orientan a los empleados de manera directa y oportuna y, en cambio, esperan hasta la evaluación de fin de año. Esta fórmula puede llevar a sorpresas desagradables y perjudicar un desarrollo profesional eficaz. Igualmente importante es que los líderes desarrollen a subordinados que puedan darles consejos y feedback durante el año.

¿Doy a las personas un feedback oportuno y directo que puedan aplicar?

¿Tengo tres a cinco subordinados que me digan cosas que tal vez no quiero oir pero que necesito escuchar?

PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN

Cuando los líderes no planifican activamente la sucesión, probablemente no delegan lo suficiente y pueden convertirse en cuellos de botella para las decisiones. Empleados clave pueden irse si no son activamente considerados y desafiados.

¿He detectado, al menos mentalmente, a uno o más sucesores potenciales?

¿Estoy orientándolos y dándoles responsabilidades desafiantes?

¿Estoy delegando lo suficiente? ¿Me he convertido en un cuello de botella para la toma de decisiones?

EVALUACIÓN Y ADAPTACIÓN

El mundo está en cambio constante y los líderes deben ser capaces de adaptar a sus empresas debidamente.

¿El diseño de mi empresa se alinea todavía con los factores clave de éxito en el negocio?

Si tuviera que rediseñar mi empresa desde cero ¿cómo la diseñaría? ¿En qué diferiría del actual diseño?

¿Debería crear un grupo de trabajo con subordinados para responder estas preguntas y hacerme recomendaciones?

LIDERAR BAJO PRESIÓN

Las acciones de un líder en tiempo de estrés son observadas de cerca por los subordinados y tienen un impacto profundo en la cultura de la empresa y en el comportamiento de los empleados. Los líderes exitosos deben estar conscientes de lo que su propio estrés provoca, y deben moderar conscientemente sus comportamientos durante estos periodos, para asegurarse de actuar de manera consistente con sus creencias y valores básicos.

¿Qué tipo de acontecimientos generan presión sobre mi?

¿Cómo me comporto bajo presión?

¿Qué señales estoy enviando a mis subordinados? ¿Son útiles estas señales o socavan el éxito de mi empresa?

MANTENERSE FIEL A SI MISMO

Los ejecutivos exitosos desarrollan estilos de liderazgo que calzan con las necesidades de su empresa, pero que también calzan con sus propias creencias y personalidad.

¿Es cómodo mi estilo de liderazgo? ¿Refleja realmente lo que soy?

¿Soy lo suficientemente asertivo, o me he puesto vacilante?

¿Soy demasiado políticamente correcto?

Mi preocupación por mi próximo ascenso o bono ¿me lleva a ser pasivo o a dudar en expresar mis opiniones?

Los líderes exitosos periódicamente enfrentan dificultades durante ciertos tramos de sus carreras. Para retomar el curso, deben elaborar técnicas para distanciarse, ganar perspectiva y desarrollar un nuevo plan de acción. En este proceso, tener las respuestas es a menudo mucho menos importante que tomarse el tiempo para formularse las preguntas correctas y obtener percepciones clave. Las preguntas planteadas en este artículo buscan estimular su pensamiento. Sólo algunas de ellas podrían repercutir en su caso, y tal vez usted encuentre más útil hacer su propia lista. En cualquier caso, un proceso de auto-interrogación realizado de manera periódica le ayudará a superar desafíos y problemas de liderazgo con los que, invariablemente, tendrá que lidiar en el transcurso de su carrera.

Robert Kaplan. Harvard Business Review. Enero 2007.

lunes, 24 de septiembre de 2007

Los cuatro principios del éxito duradero

Suena fácil, pero supongo que no lo es tanto. Pero bueno, acá por lo menos una guía de hacia dónde apuntar en la empresa.

Cuando a su empresa le va bien, los ingresos abundan y sus acciones suben ¿cómo saber si podría hacerlo aún mejor? ¿Cómo saber cuáles de sus prácticas de gestión hacen la diferencia y cuáles simplemente no están haciendo un daño visible? La respuesta obvia es mediante el benchmarking, pero no comparando a malas empresas con buenas empresas. La forma de resolver el problema es comparando a buenas empresas con otras aún mejores.

La investigación arrojó cuatro factores:

1. Explote antes de explorar: En la gestión del crecimiento, la tensión entre apalancar los activos existentes y desarrollar activos nuevos es bastante familiar. Las grandes empresas tienen una prioridad clara: la explotación.

2. Diversifique su portafolio de negocios: Las grandes empresas son adaptativas. Diversifican sus bases de proveedores, productos, clientes y mercados geográficos.

3. Recuerde sus errores: Las grandes empresas no tropiezan dos veces con la misma piedra. Los relatos importantes se transmiten de una generación a otra para que las generaciones sucesivas puedan extraer lecciones claras.

4. Sea conservador ante los cambios: Las grandes empresas se someten a cambios radicales sólo en momentos muy selectos de su historia y lo hacen cautelosamente.

Christian Stadler. Harvard Business Review. Julio de 2007.

Si las marcas se construyen durante años, ¿por qué se gestionan trimestralmente?

Este es un tema poco habitual para mi: el marketing. Pero este artículo me llamó la atención.

Las marcas están teniendo cada vez un panorama más complicado en sus mercados. La participación de las marcas propias creció 13% entre 2003 y 2005. Los sobreprecios se han erosionado al igual que los márgenes. Los consumidores son 50% más sensibles a los precios que hace 25 años. Los clientes son cada vez menos leales.

La investigación de los autores dice que las empresas prestan demasiada atención a los datos de corto plazo y no se preocupan lo suficiente de la salud en el largo plazo de sus marcas. Invierten demasiado, y rutinariamente, en promociones de precios y no invierten lo suficiente en publicidad, desarrollo de nuevos productos y nuevas formas de distribución. Como consecuencia de estos enfoques cortoplacistas, marcas líderes se han debilitado, a menudo a niveles irrecuperables.

El origen de la visión cortoplacista tendría su origen en tres factores: (1) una abundancia de datos en tiempo real que acentúan los efectos de corto plazo de las promociones, lo que impulsa a los fabricantes a ofrecer descuentos demasiado grandes; (2) la escasez de información útil para ayudar a evaluar el efecto de inversiones de largo plazo en valor de marca, nuevos productos y una mayor distribución; y (3) los mandatos más cortos de los ejecutivos de marca.

La proliferación de datos.

Para evaluar el impacto de una promoción, en realidad se debe comparar el nivel de ventas de la promoción con el nivel de ventas base (una estimación de las ventas que habrían ocurrido sin promociones). Antes de los años '80 era difícil obtener la relación entre las promociones y los cambios en las ventas, pero con la llegada de los lectores de código de barra a los puntos de venta se comenzó a tener acceso a la información en tiempo real y, por lo tanto, se pudo atribuir directamente un alza en las ventas a una promoción de precios.

El aumento en los datos tuvo importantes consecuencias para la asignación de la inversión en marketing. Según varias fuentes, entre 1978 y 2001, el gasto en promociones comerciales aumentó de 33% a 61% de los presupuestos de marketing de las empresas. Este crecimiento ocurrió principalmente a costa de la publicidad, cuyos efectos pueden tardar bastante tiempo en hacerse evidentes, por lo cual son difíciles de medir. El gasto en publicidad cayó de 40% a 24% de los gastos de marketing durante el mismo periodo.

Lo anterior se fundamenta en la visión cortoplacista. Las promociones generan aumentos irrefutables en las ventas, un efecto conocido como alza sobre la base, sin embargo, ese efecto generalmente dura poco, por lo siguiente:

- Cambios en la conducta de los clientes: Las promociones periódicas de ventas los motivan a los consumidores a esperar la próxima promoción en lugar de comprar al precio normal. A medida que más personas adoptan esta conducta, las ventas base finalmente disminuyen (menos clientes compran al precio completo y a menudo acumulan) y aumenta el alza sobre la base (lo que hace que las promociones parezcan más rentables e impulsa a los ejecutivos a hacerlas con más frecuencia). Finalmente, la mayor parte de un producto se vende con descuento y los márgenes caen.

- Dilución del valor de marca: Al enfocar la atención de los consumidores en atributos extrínsecos como el precio en vez de atributos intrínsecos como la calidad, las promociones reducen la diferenciación de las marcas. Con el tiempo, los consumidores aumentan su sensibilidad a los precios y el producto se commoditiza gradualmente.

- La respuesta competitiva: Cuando una empresa aumenta sus descuentos, lo normal es que otras la sigan. En consecuencia, las promociones individuales crecen, pero las ventas globales no, lo que baja aún más los márgenes de todos.

Los efectos del largo plazo son más difíciles de medir.

Mientras que los aumentos inmediatos en las ventas generadas mediante descuentos son extraordinariamente evidentes, los efectos de otros componentes en el mix de marketing (como publicidad, nuevos productos y mejor distribución) sólo se pueden entender en el largo plazo. Pero como estos efectos son difíciles de medir, son pocas las empresas que les prestan atención.

Afortunadamente están comenzando a surgir investigaciones que ayudan a los ejecutivos a adoptar una mirada en el largo plazo. Por ejemplo, un estudio muestra que la publicidad surte poco efecto de corto plazo en las ventas, pero una campaña publicitaria televisiva que logra generar aumentos importantes de las ventas en el primer año lo seguirá haciendo durante dos o más años, incluso si los anuncios ya no se transmiten. Incluso, si la campaña no genera un aumento significativo de las ventas puede aumentar los márgenes al diferenciar las marcas.

Por otro lado, un estudio sobre la distribución y nuevos productos ha mostrado que los aumentos en la longitud y variedad de una línea de productos desempeñan un rol importante en incrementar las ventas base de una marca y reducen la sensibilidad de los consumidores a los precios.

El corto mandato de los ejecutivos de marca.

El periodo que duran estos ejecutivos en su cargo es, a menudo, inferior a un año. Por lo tanto, cualquier ejecutivo que adopte una visión de largo plazo, probablemente estará beneficiando con ello a sus sucesores en vez de a él mismo.

El alza sobre las ventas base como consecuencia de un descuento es un efecto de corto plazo. Pero si las ventas base crecen significa que los consumidores están comprando más de un producto con su precio normal. A esto lo podríamos llamar una prima por cantidad. Un aumento menor sobre las ventas base como efecto de una promoción refleja una mayor lealtad de los clientes, porque los clientes leales suelen comprar sin importarles los descuentos. Las marcas con clientes leales tienen menos presiones para reducir los precios y, por lo tanto, disfrutan de una prima por precio. En conjunto, las primas por cantidad y precio reflejan la salud en el largo plazo de una marca. Si estos indicadores aumentan, la demanda y los márgenes crecerán, junto con el valor de marca y las utilidades.

Un ejecutivo puede monitorear el desempeño de una marca en el largo plazo observando los siguientes indicadores trimestralmente:

- Ventas base (recuerde que es una estimación de las ventas a precios sin descuentos).

- El cambio de las ventas base durante meses, trimestres y años.

- La respuesta estimada ante los precios normales y las promociones (una mayor respuesta ante promociones refleja una menor prima por precio).

- El cambio en la respuesta ante los precios normales y las promociones durante meses, trimestres y años.

Para ver un ejemplo de lo que puede aportar este conjunto de indicadores, veamos el caso de una empresa de bienes de consumo que rastreó el desempeño de uno de sus productos desde 1994 a 1999. El análisis reveló un descenso de 3% en las ventas base y un aumento de 14% en la sensibilidad a los precios en el mismo periodo. La disminución global de la marca no era evidente al estudiar los datos de ventas de corto plazo, porque la empresa había aumentado sus descuentos, resultando en un aumento de 7% en las ventas durante el periodo. El daño a la marca se hizo evidente cuando la empresa intentó subir los precios en 1999. La resistencia de los consumidores a pagar el precio normal hizo que la marca perdiera más de US$5 millones en ingresos. Una revisión en la estrategia de marketing reveló un aumento de 8% en los gastos promocionales y una reducción de 7% en los presupuestos de publicidad.

Cada vez hay más evidencia que sugiere que la orientación de corto plazo anula la capacidad de uan marca de competir en el mercado. Como consecuencia, es un buen consejo el que los ejecutivos vuelvan a centrar su atención en los principios básicos que alguna vez impulsaron el ascenso de sus marcas.

Leonard M. Lodish y Carl F. Mela. Harvard Business Review. Julio de 2007.