Ayer me invitaron a almorzar al Santa Brasa. Eramos un grupo de 8 amigos y resultó un almuerzo muy entretenido.
A pesar del aire acondicionado, el lugar estaba un poco caluroso, cosa que se puede comprender dado que eran las 3 de la tarde y afuera había más de 30°. Bienvenidos fueron los aperitivos, pisco sour en general, pero yo tomé un jerez sour bastante bien preparado.
Pero lo importante es la comida, que en general estuvo muy buena. No vi a nadie con mala cara, muy por el contrario, vi que entre todos se ofrecían y probaban los cortes de los otros platos que habían en la mesa. Yo pedí un "ojo de liso" que estaba buenísimo, pero vi también pasar por la mes un bife de chorizo, chuletitas de cordero magallánico, asado de tira y, repito, cada cual quedó feliz con su plato. Muy buen acompañamiento fue una botella (en realidad más de una) de Sutil Merlot del año 2003, suave, pero sabroso.
Destacables estuvieron también los acompañamientos, desde unas simples papas fritas muy bien preparadas, pasando por variadas ensaladas que llegaron muy bien aliñadas a la mesa, hasta una papa asada con crema ácida y especias.
La atención fue buena, pero imperdonable fue que a eso de las 4 de la tarde amablemente nos pidieron retirarnos porque estaban cerrando el local. La cuenta no la vi, pero por los precios que vi en la carta no es un restaurant barato (pero bueno... nada es barato en Alonso de Córdova).
En resumen, yo diría que todo fue fantástico hasta que llegó la cuenta con la petición de dejar el lugar. Creo que la impresión que se llevaron nuestros amigos neoyorkinos (en honor de quienes fue el almuerzo) pudo haber sido redondita de no haber sido por este último detalle.
El Santa Brasa está ubicado en Alonso de Córdova 4260, casi llegando a Vespucio, y el teléfono es el 2064110.
lunes, 24 de diciembre de 2007
viernes, 21 de diciembre de 2007
Ichiban: Número Uno
Ichiban, en japonés significa "número uno" y realmente Ichiban le hace honor a su nombre. Tal vez con la excepción del tradicional Restaurant Japón, no hay un restaurant japonés que se le acerque. Es lejos el mejor de la ciudad.
La comida destaca por todos lados: el aspecto es de lujo y el sabor es mejor. Los platos destacables son tantos que sería latero listarlos todos acá, pero por nombrar solo algunos, tenemos el sashimi de salmón o el de atún, el sakana tatake (un mix de cubitos de pescado en aceite de sésamo), el ichiban maguro (pétalos de atún con masago), el salmon skin (temaki y roll) y varios rolls como el samurai, el unagi roll o el dragon sake. Atrévete también con platos calientes, saliendo un poco de lo que conocemos "tradicionalmente" como sushi en Chile.
Además de la comida, notable es el hecho de que siempre el anfitrión es el mismo dueño, Minsu Bang, quien recorre las mesas saludando a los comensales (que a estas alturas casi todos son conocidos) y asegurándose que el servicio sea impecable.
El ambiente y la decoración son muy agradables e invitan a tener una cena y conversación gratas y tranquilas. Tiene áreas separadas para fumadores (que realmente están sellados) y no fumadores.
Yo voy normalmente un par de veces al mes y siempre reservo, porque incluso los días lunes puedes encontrarte con una lista de espera a las 8 de la noche.
Ichiban está ubicado en Padre Hurtado Norte 1512 (entre Vitacura y Las Hualtatas) y el teléfono es el 453 1793. Más información en http://www.ichiban.cl/
(imágenes tomadas de ichiban.cl)
viernes, 28 de septiembre de 2007
Qué preguntar a la persona en el espejo
Todos los líderes pierden el norte cada cierto tiempo. Pero a medida que ascienden por la organziación, tienen cada vez menos oportunidades de recibir un feedback franco y directo. Sus jefes ya no están monitoreando sus acciones y cuando los pasos en falso tienen un impacto negativo en los resultados de negocios suele ser demasiado tarde para corregir el rumbo. Por lo tanto, es sensato hacerse una autoevaluación para que periódicamente usted pueda tomar distancia del ajetreo de manejar una empresa y hacerse algunas preguntas clave sobre usted mismo.
El autor identifica siete áreas para la autorreflexión:
VISION Y PRIORIDADES
En la presión del día a día, los l+ideres con frecuencia fallan en comunicar adecuadamente su visión a la organización y, en especial, no la comunican de una manera que ayude a los subordinados a determinar dónde concentrar sus esfuerzos.
¿Cuán a menudo comunico una visión a mi empresa?
¿He identificado y comunicado de tres a cinco prioridades clave para el logro de esa visión?
Si se les pregunta ¿serían capaces mis empleados de articular cuáles son la visión y las prioridades?
GESTIÓN DEL TIEMPO
Los líderes necesitan saber cómo emplean su tiempo. Necesitan también asegurarse de que su distribución del tiempo (y la de sus subordinados) calcen con sus prioridades clave.
¿Cómo estoy empleando mi tiempo? ¿Calza con mis prioridades clave?
¿Cómo están empleando su tiempo mis subordinados? ¿Calza eso con las prioridades clave de la empresa?
FEEDBACK
Los líderes a menudo no orientan a los empleados de manera directa y oportuna y, en cambio, esperan hasta la evaluación de fin de año. Esta fórmula puede llevar a sorpresas desagradables y perjudicar un desarrollo profesional eficaz. Igualmente importante es que los líderes desarrollen a subordinados que puedan darles consejos y feedback durante el año.
¿Doy a las personas un feedback oportuno y directo que puedan aplicar?
¿Tengo tres a cinco subordinados que me digan cosas que tal vez no quiero oir pero que necesito escuchar?
PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN
Cuando los líderes no planifican activamente la sucesión, probablemente no delegan lo suficiente y pueden convertirse en cuellos de botella para las decisiones. Empleados clave pueden irse si no son activamente considerados y desafiados.
¿He detectado, al menos mentalmente, a uno o más sucesores potenciales?
¿Estoy orientándolos y dándoles responsabilidades desafiantes?
¿Estoy delegando lo suficiente? ¿Me he convertido en un cuello de botella para la toma de decisiones?
EVALUACIÓN Y ADAPTACIÓN
El mundo está en cambio constante y los líderes deben ser capaces de adaptar a sus empresas debidamente.
¿El diseño de mi empresa se alinea todavía con los factores clave de éxito en el negocio?
Si tuviera que rediseñar mi empresa desde cero ¿cómo la diseñaría? ¿En qué diferiría del actual diseño?
¿Debería crear un grupo de trabajo con subordinados para responder estas preguntas y hacerme recomendaciones?
LIDERAR BAJO PRESIÓN
Las acciones de un líder en tiempo de estrés son observadas de cerca por los subordinados y tienen un impacto profundo en la cultura de la empresa y en el comportamiento de los empleados. Los líderes exitosos deben estar conscientes de lo que su propio estrés provoca, y deben moderar conscientemente sus comportamientos durante estos periodos, para asegurarse de actuar de manera consistente con sus creencias y valores básicos.
¿Qué tipo de acontecimientos generan presión sobre mi?
¿Cómo me comporto bajo presión?
¿Qué señales estoy enviando a mis subordinados? ¿Son útiles estas señales o socavan el éxito de mi empresa?
MANTENERSE FIEL A SI MISMO
Los ejecutivos exitosos desarrollan estilos de liderazgo que calzan con las necesidades de su empresa, pero que también calzan con sus propias creencias y personalidad.
¿Es cómodo mi estilo de liderazgo? ¿Refleja realmente lo que soy?
¿Soy lo suficientemente asertivo, o me he puesto vacilante?
¿Soy demasiado políticamente correcto?
Mi preocupación por mi próximo ascenso o bono ¿me lleva a ser pasivo o a dudar en expresar mis opiniones?
Los líderes exitosos periódicamente enfrentan dificultades durante ciertos tramos de sus carreras. Para retomar el curso, deben elaborar técnicas para distanciarse, ganar perspectiva y desarrollar un nuevo plan de acción. En este proceso, tener las respuestas es a menudo mucho menos importante que tomarse el tiempo para formularse las preguntas correctas y obtener percepciones clave. Las preguntas planteadas en este artículo buscan estimular su pensamiento. Sólo algunas de ellas podrían repercutir en su caso, y tal vez usted encuentre más útil hacer su propia lista. En cualquier caso, un proceso de auto-interrogación realizado de manera periódica le ayudará a superar desafíos y problemas de liderazgo con los que, invariablemente, tendrá que lidiar en el transcurso de su carrera.
Robert Kaplan. Harvard Business Review. Enero 2007.
El autor identifica siete áreas para la autorreflexión:
VISION Y PRIORIDADES
En la presión del día a día, los l+ideres con frecuencia fallan en comunicar adecuadamente su visión a la organización y, en especial, no la comunican de una manera que ayude a los subordinados a determinar dónde concentrar sus esfuerzos.
¿Cuán a menudo comunico una visión a mi empresa?
¿He identificado y comunicado de tres a cinco prioridades clave para el logro de esa visión?
Si se les pregunta ¿serían capaces mis empleados de articular cuáles son la visión y las prioridades?
GESTIÓN DEL TIEMPO
Los líderes necesitan saber cómo emplean su tiempo. Necesitan también asegurarse de que su distribución del tiempo (y la de sus subordinados) calcen con sus prioridades clave.
¿Cómo estoy empleando mi tiempo? ¿Calza con mis prioridades clave?
¿Cómo están empleando su tiempo mis subordinados? ¿Calza eso con las prioridades clave de la empresa?
FEEDBACK
Los líderes a menudo no orientan a los empleados de manera directa y oportuna y, en cambio, esperan hasta la evaluación de fin de año. Esta fórmula puede llevar a sorpresas desagradables y perjudicar un desarrollo profesional eficaz. Igualmente importante es que los líderes desarrollen a subordinados que puedan darles consejos y feedback durante el año.
¿Doy a las personas un feedback oportuno y directo que puedan aplicar?
¿Tengo tres a cinco subordinados que me digan cosas que tal vez no quiero oir pero que necesito escuchar?
PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN
Cuando los líderes no planifican activamente la sucesión, probablemente no delegan lo suficiente y pueden convertirse en cuellos de botella para las decisiones. Empleados clave pueden irse si no son activamente considerados y desafiados.
¿He detectado, al menos mentalmente, a uno o más sucesores potenciales?
¿Estoy orientándolos y dándoles responsabilidades desafiantes?
¿Estoy delegando lo suficiente? ¿Me he convertido en un cuello de botella para la toma de decisiones?
EVALUACIÓN Y ADAPTACIÓN
El mundo está en cambio constante y los líderes deben ser capaces de adaptar a sus empresas debidamente.
¿El diseño de mi empresa se alinea todavía con los factores clave de éxito en el negocio?
Si tuviera que rediseñar mi empresa desde cero ¿cómo la diseñaría? ¿En qué diferiría del actual diseño?
¿Debería crear un grupo de trabajo con subordinados para responder estas preguntas y hacerme recomendaciones?
LIDERAR BAJO PRESIÓN
Las acciones de un líder en tiempo de estrés son observadas de cerca por los subordinados y tienen un impacto profundo en la cultura de la empresa y en el comportamiento de los empleados. Los líderes exitosos deben estar conscientes de lo que su propio estrés provoca, y deben moderar conscientemente sus comportamientos durante estos periodos, para asegurarse de actuar de manera consistente con sus creencias y valores básicos.
¿Qué tipo de acontecimientos generan presión sobre mi?
¿Cómo me comporto bajo presión?
¿Qué señales estoy enviando a mis subordinados? ¿Son útiles estas señales o socavan el éxito de mi empresa?
MANTENERSE FIEL A SI MISMO
Los ejecutivos exitosos desarrollan estilos de liderazgo que calzan con las necesidades de su empresa, pero que también calzan con sus propias creencias y personalidad.
¿Es cómodo mi estilo de liderazgo? ¿Refleja realmente lo que soy?
¿Soy lo suficientemente asertivo, o me he puesto vacilante?
¿Soy demasiado políticamente correcto?
Mi preocupación por mi próximo ascenso o bono ¿me lleva a ser pasivo o a dudar en expresar mis opiniones?
Los líderes exitosos periódicamente enfrentan dificultades durante ciertos tramos de sus carreras. Para retomar el curso, deben elaborar técnicas para distanciarse, ganar perspectiva y desarrollar un nuevo plan de acción. En este proceso, tener las respuestas es a menudo mucho menos importante que tomarse el tiempo para formularse las preguntas correctas y obtener percepciones clave. Las preguntas planteadas en este artículo buscan estimular su pensamiento. Sólo algunas de ellas podrían repercutir en su caso, y tal vez usted encuentre más útil hacer su propia lista. En cualquier caso, un proceso de auto-interrogación realizado de manera periódica le ayudará a superar desafíos y problemas de liderazgo con los que, invariablemente, tendrá que lidiar en el transcurso de su carrera.
Robert Kaplan. Harvard Business Review. Enero 2007.
lunes, 24 de septiembre de 2007
Los cuatro principios del éxito duradero
Suena fácil, pero supongo que no lo es tanto. Pero bueno, acá por lo menos una guía de hacia dónde apuntar en la empresa.
Cuando a su empresa le va bien, los ingresos abundan y sus acciones suben ¿cómo saber si podría hacerlo aún mejor? ¿Cómo saber cuáles de sus prácticas de gestión hacen la diferencia y cuáles simplemente no están haciendo un daño visible? La respuesta obvia es mediante el benchmarking, pero no comparando a malas empresas con buenas empresas. La forma de resolver el problema es comparando a buenas empresas con otras aún mejores.
La investigación arrojó cuatro factores:
1. Explote antes de explorar: En la gestión del crecimiento, la tensión entre apalancar los activos existentes y desarrollar activos nuevos es bastante familiar. Las grandes empresas tienen una prioridad clara: la explotación.
2. Diversifique su portafolio de negocios: Las grandes empresas son adaptativas. Diversifican sus bases de proveedores, productos, clientes y mercados geográficos.
3. Recuerde sus errores: Las grandes empresas no tropiezan dos veces con la misma piedra. Los relatos importantes se transmiten de una generación a otra para que las generaciones sucesivas puedan extraer lecciones claras.
4. Sea conservador ante los cambios: Las grandes empresas se someten a cambios radicales sólo en momentos muy selectos de su historia y lo hacen cautelosamente.
Christian Stadler. Harvard Business Review. Julio de 2007.
Cuando a su empresa le va bien, los ingresos abundan y sus acciones suben ¿cómo saber si podría hacerlo aún mejor? ¿Cómo saber cuáles de sus prácticas de gestión hacen la diferencia y cuáles simplemente no están haciendo un daño visible? La respuesta obvia es mediante el benchmarking, pero no comparando a malas empresas con buenas empresas. La forma de resolver el problema es comparando a buenas empresas con otras aún mejores.
La investigación arrojó cuatro factores:
1. Explote antes de explorar: En la gestión del crecimiento, la tensión entre apalancar los activos existentes y desarrollar activos nuevos es bastante familiar. Las grandes empresas tienen una prioridad clara: la explotación.
2. Diversifique su portafolio de negocios: Las grandes empresas son adaptativas. Diversifican sus bases de proveedores, productos, clientes y mercados geográficos.
3. Recuerde sus errores: Las grandes empresas no tropiezan dos veces con la misma piedra. Los relatos importantes se transmiten de una generación a otra para que las generaciones sucesivas puedan extraer lecciones claras.
4. Sea conservador ante los cambios: Las grandes empresas se someten a cambios radicales sólo en momentos muy selectos de su historia y lo hacen cautelosamente.
Christian Stadler. Harvard Business Review. Julio de 2007.
Si las marcas se construyen durante años, ¿por qué se gestionan trimestralmente?
Este es un tema poco habitual para mi: el marketing. Pero este artículo me llamó la atención.
Las marcas están teniendo cada vez un panorama más complicado en sus mercados. La participación de las marcas propias creció 13% entre 2003 y 2005. Los sobreprecios se han erosionado al igual que los márgenes. Los consumidores son 50% más sensibles a los precios que hace 25 años. Los clientes son cada vez menos leales.
La investigación de los autores dice que las empresas prestan demasiada atención a los datos de corto plazo y no se preocupan lo suficiente de la salud en el largo plazo de sus marcas. Invierten demasiado, y rutinariamente, en promociones de precios y no invierten lo suficiente en publicidad, desarrollo de nuevos productos y nuevas formas de distribución. Como consecuencia de estos enfoques cortoplacistas, marcas líderes se han debilitado, a menudo a niveles irrecuperables.
El origen de la visión cortoplacista tendría su origen en tres factores: (1) una abundancia de datos en tiempo real que acentúan los efectos de corto plazo de las promociones, lo que impulsa a los fabricantes a ofrecer descuentos demasiado grandes; (2) la escasez de información útil para ayudar a evaluar el efecto de inversiones de largo plazo en valor de marca, nuevos productos y una mayor distribución; y (3) los mandatos más cortos de los ejecutivos de marca.
La proliferación de datos.
Para evaluar el impacto de una promoción, en realidad se debe comparar el nivel de ventas de la promoción con el nivel de ventas base (una estimación de las ventas que habrían ocurrido sin promociones). Antes de los años '80 era difícil obtener la relación entre las promociones y los cambios en las ventas, pero con la llegada de los lectores de código de barra a los puntos de venta se comenzó a tener acceso a la información en tiempo real y, por lo tanto, se pudo atribuir directamente un alza en las ventas a una promoción de precios.
El aumento en los datos tuvo importantes consecuencias para la asignación de la inversión en marketing. Según varias fuentes, entre 1978 y 2001, el gasto en promociones comerciales aumentó de 33% a 61% de los presupuestos de marketing de las empresas. Este crecimiento ocurrió principalmente a costa de la publicidad, cuyos efectos pueden tardar bastante tiempo en hacerse evidentes, por lo cual son difíciles de medir. El gasto en publicidad cayó de 40% a 24% de los gastos de marketing durante el mismo periodo.
Lo anterior se fundamenta en la visión cortoplacista. Las promociones generan aumentos irrefutables en las ventas, un efecto conocido como alza sobre la base, sin embargo, ese efecto generalmente dura poco, por lo siguiente:
- Cambios en la conducta de los clientes: Las promociones periódicas de ventas los motivan a los consumidores a esperar la próxima promoción en lugar de comprar al precio normal. A medida que más personas adoptan esta conducta, las ventas base finalmente disminuyen (menos clientes compran al precio completo y a menudo acumulan) y aumenta el alza sobre la base (lo que hace que las promociones parezcan más rentables e impulsa a los ejecutivos a hacerlas con más frecuencia). Finalmente, la mayor parte de un producto se vende con descuento y los márgenes caen.
- Dilución del valor de marca: Al enfocar la atención de los consumidores en atributos extrínsecos como el precio en vez de atributos intrínsecos como la calidad, las promociones reducen la diferenciación de las marcas. Con el tiempo, los consumidores aumentan su sensibilidad a los precios y el producto se commoditiza gradualmente.
- La respuesta competitiva: Cuando una empresa aumenta sus descuentos, lo normal es que otras la sigan. En consecuencia, las promociones individuales crecen, pero las ventas globales no, lo que baja aún más los márgenes de todos.
Los efectos del largo plazo son más difíciles de medir.
Mientras que los aumentos inmediatos en las ventas generadas mediante descuentos son extraordinariamente evidentes, los efectos de otros componentes en el mix de marketing (como publicidad, nuevos productos y mejor distribución) sólo se pueden entender en el largo plazo. Pero como estos efectos son difíciles de medir, son pocas las empresas que les prestan atención.
Afortunadamente están comenzando a surgir investigaciones que ayudan a los ejecutivos a adoptar una mirada en el largo plazo. Por ejemplo, un estudio muestra que la publicidad surte poco efecto de corto plazo en las ventas, pero una campaña publicitaria televisiva que logra generar aumentos importantes de las ventas en el primer año lo seguirá haciendo durante dos o más años, incluso si los anuncios ya no se transmiten. Incluso, si la campaña no genera un aumento significativo de las ventas puede aumentar los márgenes al diferenciar las marcas.
Por otro lado, un estudio sobre la distribución y nuevos productos ha mostrado que los aumentos en la longitud y variedad de una línea de productos desempeñan un rol importante en incrementar las ventas base de una marca y reducen la sensibilidad de los consumidores a los precios.
El corto mandato de los ejecutivos de marca.
El periodo que duran estos ejecutivos en su cargo es, a menudo, inferior a un año. Por lo tanto, cualquier ejecutivo que adopte una visión de largo plazo, probablemente estará beneficiando con ello a sus sucesores en vez de a él mismo.
El alza sobre las ventas base como consecuencia de un descuento es un efecto de corto plazo. Pero si las ventas base crecen significa que los consumidores están comprando más de un producto con su precio normal. A esto lo podríamos llamar una prima por cantidad. Un aumento menor sobre las ventas base como efecto de una promoción refleja una mayor lealtad de los clientes, porque los clientes leales suelen comprar sin importarles los descuentos. Las marcas con clientes leales tienen menos presiones para reducir los precios y, por lo tanto, disfrutan de una prima por precio. En conjunto, las primas por cantidad y precio reflejan la salud en el largo plazo de una marca. Si estos indicadores aumentan, la demanda y los márgenes crecerán, junto con el valor de marca y las utilidades.
Un ejecutivo puede monitorear el desempeño de una marca en el largo plazo observando los siguientes indicadores trimestralmente:
- Ventas base (recuerde que es una estimación de las ventas a precios sin descuentos).
- El cambio de las ventas base durante meses, trimestres y años.
- La respuesta estimada ante los precios normales y las promociones (una mayor respuesta ante promociones refleja una menor prima por precio).
- El cambio en la respuesta ante los precios normales y las promociones durante meses, trimestres y años.
Para ver un ejemplo de lo que puede aportar este conjunto de indicadores, veamos el caso de una empresa de bienes de consumo que rastreó el desempeño de uno de sus productos desde 1994 a 1999. El análisis reveló un descenso de 3% en las ventas base y un aumento de 14% en la sensibilidad a los precios en el mismo periodo. La disminución global de la marca no era evidente al estudiar los datos de ventas de corto plazo, porque la empresa había aumentado sus descuentos, resultando en un aumento de 7% en las ventas durante el periodo. El daño a la marca se hizo evidente cuando la empresa intentó subir los precios en 1999. La resistencia de los consumidores a pagar el precio normal hizo que la marca perdiera más de US$5 millones en ingresos. Una revisión en la estrategia de marketing reveló un aumento de 8% en los gastos promocionales y una reducción de 7% en los presupuestos de publicidad.
Cada vez hay más evidencia que sugiere que la orientación de corto plazo anula la capacidad de uan marca de competir en el mercado. Como consecuencia, es un buen consejo el que los ejecutivos vuelvan a centrar su atención en los principios básicos que alguna vez impulsaron el ascenso de sus marcas.
Leonard M. Lodish y Carl F. Mela. Harvard Business Review. Julio de 2007.
Las marcas están teniendo cada vez un panorama más complicado en sus mercados. La participación de las marcas propias creció 13% entre 2003 y 2005. Los sobreprecios se han erosionado al igual que los márgenes. Los consumidores son 50% más sensibles a los precios que hace 25 años. Los clientes son cada vez menos leales.
La investigación de los autores dice que las empresas prestan demasiada atención a los datos de corto plazo y no se preocupan lo suficiente de la salud en el largo plazo de sus marcas. Invierten demasiado, y rutinariamente, en promociones de precios y no invierten lo suficiente en publicidad, desarrollo de nuevos productos y nuevas formas de distribución. Como consecuencia de estos enfoques cortoplacistas, marcas líderes se han debilitado, a menudo a niveles irrecuperables.
El origen de la visión cortoplacista tendría su origen en tres factores: (1) una abundancia de datos en tiempo real que acentúan los efectos de corto plazo de las promociones, lo que impulsa a los fabricantes a ofrecer descuentos demasiado grandes; (2) la escasez de información útil para ayudar a evaluar el efecto de inversiones de largo plazo en valor de marca, nuevos productos y una mayor distribución; y (3) los mandatos más cortos de los ejecutivos de marca.
La proliferación de datos.
Para evaluar el impacto de una promoción, en realidad se debe comparar el nivel de ventas de la promoción con el nivel de ventas base (una estimación de las ventas que habrían ocurrido sin promociones). Antes de los años '80 era difícil obtener la relación entre las promociones y los cambios en las ventas, pero con la llegada de los lectores de código de barra a los puntos de venta se comenzó a tener acceso a la información en tiempo real y, por lo tanto, se pudo atribuir directamente un alza en las ventas a una promoción de precios.
El aumento en los datos tuvo importantes consecuencias para la asignación de la inversión en marketing. Según varias fuentes, entre 1978 y 2001, el gasto en promociones comerciales aumentó de 33% a 61% de los presupuestos de marketing de las empresas. Este crecimiento ocurrió principalmente a costa de la publicidad, cuyos efectos pueden tardar bastante tiempo en hacerse evidentes, por lo cual son difíciles de medir. El gasto en publicidad cayó de 40% a 24% de los gastos de marketing durante el mismo periodo.
Lo anterior se fundamenta en la visión cortoplacista. Las promociones generan aumentos irrefutables en las ventas, un efecto conocido como alza sobre la base, sin embargo, ese efecto generalmente dura poco, por lo siguiente:
- Cambios en la conducta de los clientes: Las promociones periódicas de ventas los motivan a los consumidores a esperar la próxima promoción en lugar de comprar al precio normal. A medida que más personas adoptan esta conducta, las ventas base finalmente disminuyen (menos clientes compran al precio completo y a menudo acumulan) y aumenta el alza sobre la base (lo que hace que las promociones parezcan más rentables e impulsa a los ejecutivos a hacerlas con más frecuencia). Finalmente, la mayor parte de un producto se vende con descuento y los márgenes caen.
- Dilución del valor de marca: Al enfocar la atención de los consumidores en atributos extrínsecos como el precio en vez de atributos intrínsecos como la calidad, las promociones reducen la diferenciación de las marcas. Con el tiempo, los consumidores aumentan su sensibilidad a los precios y el producto se commoditiza gradualmente.
- La respuesta competitiva: Cuando una empresa aumenta sus descuentos, lo normal es que otras la sigan. En consecuencia, las promociones individuales crecen, pero las ventas globales no, lo que baja aún más los márgenes de todos.
Los efectos del largo plazo son más difíciles de medir.
Mientras que los aumentos inmediatos en las ventas generadas mediante descuentos son extraordinariamente evidentes, los efectos de otros componentes en el mix de marketing (como publicidad, nuevos productos y mejor distribución) sólo se pueden entender en el largo plazo. Pero como estos efectos son difíciles de medir, son pocas las empresas que les prestan atención.
Afortunadamente están comenzando a surgir investigaciones que ayudan a los ejecutivos a adoptar una mirada en el largo plazo. Por ejemplo, un estudio muestra que la publicidad surte poco efecto de corto plazo en las ventas, pero una campaña publicitaria televisiva que logra generar aumentos importantes de las ventas en el primer año lo seguirá haciendo durante dos o más años, incluso si los anuncios ya no se transmiten. Incluso, si la campaña no genera un aumento significativo de las ventas puede aumentar los márgenes al diferenciar las marcas.
Por otro lado, un estudio sobre la distribución y nuevos productos ha mostrado que los aumentos en la longitud y variedad de una línea de productos desempeñan un rol importante en incrementar las ventas base de una marca y reducen la sensibilidad de los consumidores a los precios.
El corto mandato de los ejecutivos de marca.
El periodo que duran estos ejecutivos en su cargo es, a menudo, inferior a un año. Por lo tanto, cualquier ejecutivo que adopte una visión de largo plazo, probablemente estará beneficiando con ello a sus sucesores en vez de a él mismo.
El alza sobre las ventas base como consecuencia de un descuento es un efecto de corto plazo. Pero si las ventas base crecen significa que los consumidores están comprando más de un producto con su precio normal. A esto lo podríamos llamar una prima por cantidad. Un aumento menor sobre las ventas base como efecto de una promoción refleja una mayor lealtad de los clientes, porque los clientes leales suelen comprar sin importarles los descuentos. Las marcas con clientes leales tienen menos presiones para reducir los precios y, por lo tanto, disfrutan de una prima por precio. En conjunto, las primas por cantidad y precio reflejan la salud en el largo plazo de una marca. Si estos indicadores aumentan, la demanda y los márgenes crecerán, junto con el valor de marca y las utilidades.
Un ejecutivo puede monitorear el desempeño de una marca en el largo plazo observando los siguientes indicadores trimestralmente:
- Ventas base (recuerde que es una estimación de las ventas a precios sin descuentos).
- El cambio de las ventas base durante meses, trimestres y años.
- La respuesta estimada ante los precios normales y las promociones (una mayor respuesta ante promociones refleja una menor prima por precio).
- El cambio en la respuesta ante los precios normales y las promociones durante meses, trimestres y años.
Para ver un ejemplo de lo que puede aportar este conjunto de indicadores, veamos el caso de una empresa de bienes de consumo que rastreó el desempeño de uno de sus productos desde 1994 a 1999. El análisis reveló un descenso de 3% en las ventas base y un aumento de 14% en la sensibilidad a los precios en el mismo periodo. La disminución global de la marca no era evidente al estudiar los datos de ventas de corto plazo, porque la empresa había aumentado sus descuentos, resultando en un aumento de 7% en las ventas durante el periodo. El daño a la marca se hizo evidente cuando la empresa intentó subir los precios en 1999. La resistencia de los consumidores a pagar el precio normal hizo que la marca perdiera más de US$5 millones en ingresos. Una revisión en la estrategia de marketing reveló un aumento de 8% en los gastos promocionales y una reducción de 7% en los presupuestos de publicidad.
Cada vez hay más evidencia que sugiere que la orientación de corto plazo anula la capacidad de uan marca de competir en el mercado. Como consecuencia, es un buen consejo el que los ejecutivos vuelvan a centrar su atención en los principios básicos que alguna vez impulsaron el ascenso de sus marcas.
Leonard M. Lodish y Carl F. Mela. Harvard Business Review. Julio de 2007.
viernes, 24 de agosto de 2007
Cómo piensan los líderes exitosos
Esto es sobre un artículo que leí en la Harvard Business Review, sobre la forma de pensar de los líderes. Interesante perspectiva...
Centrarse en lo que un líder hace es erróneo. Lo que funciona bien en un contexto no necesariamente tendrá sentido en otro, incluso en una misma empresa o en la propia experiencia de un líder. Un nuevo enfoque propone centrarse en cómo piensa un líder, es decir, en los antecedentes de sus actos, o en la forma en que éstos son generados por los procesos cognitivos del líder.
El autor propone este enfoque como conclusión a su estudio sobre los líderes, donde ha descubierto que poseen un rasgo inusual: tienen la predisposición y la capacidad para manejar en su cabeza, al mismo tiempo, dos ideas opuestas y, luego, sin pánico y sin simplemente optar po una u otra alternativa, logran resolver creativamente la tensión entre esas dos ideas por la vía de generar otra nueva, que contiene elementos de las otras dos, pero que es superior a ambas.
Este proceso puede ser llamado pensamiento integrador. Y es esta disciplina, y no una estrategia superior o una ejecución impecable, lo que constituye el sello distintivo de las empresas excepcionales y de las personas que las dirigen.
Para aprovechar nuestras capacidad de pensamiento integrador (o mente oponible) debemos resistir nuestra inclinación natural hacia la simplicidad y la certeza. Nuestro primer impulso normalmente es, frente a dos opciones, optar por el modelo "correcto" y descartar el "erróneo". Al forzar una elección entre los dos, desactivamos la mente oponible antes que pueda buscar una solución creativa y perdemos todo el valor que podríamos haber generado al considerar ambos simultáneamente.
El pensamiento integrador tiene 4 etapas:
- Determinar lo relevante: Los pensadores integradores buscan factores menos obvios pero potencialmente relevantes, en vez de enfocarse sólo en los aspectos evidentemente relevantes.
- Analizar la causalidad: Los pensadores integradores consideran las relaciones multi-direccionales y no lineales entre las variables, en vez de considerar relaciones lineales de una sola vía, donde más de A produce más de B.
- Visualizar la arquitectura de las decisiones: Los pensadores integradores ven los problemas como un todo, examinando cómo encajan las partes entre sí y cómo las decisiones se afectan mutuamente. Los pensadores convencionales desmenuzan los problemas en varias partes y las trabajan en forma separada o secuencial.
- Lograr soluciones: Los pensadores integradores resuelven creativamente las tensiones entre ideas opuestas, generando resultados innovadores, en cambio, los pensadores convencionales toman una u otra opción, optan por las mejores opciones disponibles.
Las consecuencias del pensamiento integrador y del convencional no podrían ser más distintas. El pensamiento integrador genera opciones y soluciones nuevas. Crea una sensación de posibilidades ilimitadas. El pensamiento convencional pasa por alto las soluciones potenciales y alimenta la ilusión de que las soluciones creativas no existen. Con el pensamiento integrador las aspiraciones crecen con el tiempo. Con el pensamiento convencional, se marchitan cada vez que parece reforzarse la lección de que la vida se trata de aceptar trade-offs poco atractivos. Fundamentalmente, el pensador convencional prefiere aceptar el mundo tal cual es. El pensador integrador celebra el desafío de dar forma a un mundo mejor.
Roger Martin. Harvard Business Review. Junio de 2007. Reimpresión: R0706C-E.
Centrarse en lo que un líder hace es erróneo. Lo que funciona bien en un contexto no necesariamente tendrá sentido en otro, incluso en una misma empresa o en la propia experiencia de un líder. Un nuevo enfoque propone centrarse en cómo piensa un líder, es decir, en los antecedentes de sus actos, o en la forma en que éstos son generados por los procesos cognitivos del líder.
El autor propone este enfoque como conclusión a su estudio sobre los líderes, donde ha descubierto que poseen un rasgo inusual: tienen la predisposición y la capacidad para manejar en su cabeza, al mismo tiempo, dos ideas opuestas y, luego, sin pánico y sin simplemente optar po una u otra alternativa, logran resolver creativamente la tensión entre esas dos ideas por la vía de generar otra nueva, que contiene elementos de las otras dos, pero que es superior a ambas.
Este proceso puede ser llamado pensamiento integrador. Y es esta disciplina, y no una estrategia superior o una ejecución impecable, lo que constituye el sello distintivo de las empresas excepcionales y de las personas que las dirigen.
Para aprovechar nuestras capacidad de pensamiento integrador (o mente oponible) debemos resistir nuestra inclinación natural hacia la simplicidad y la certeza. Nuestro primer impulso normalmente es, frente a dos opciones, optar por el modelo "correcto" y descartar el "erróneo". Al forzar una elección entre los dos, desactivamos la mente oponible antes que pueda buscar una solución creativa y perdemos todo el valor que podríamos haber generado al considerar ambos simultáneamente.
El pensamiento integrador tiene 4 etapas:
- Determinar lo relevante: Los pensadores integradores buscan factores menos obvios pero potencialmente relevantes, en vez de enfocarse sólo en los aspectos evidentemente relevantes.
- Analizar la causalidad: Los pensadores integradores consideran las relaciones multi-direccionales y no lineales entre las variables, en vez de considerar relaciones lineales de una sola vía, donde más de A produce más de B.
- Visualizar la arquitectura de las decisiones: Los pensadores integradores ven los problemas como un todo, examinando cómo encajan las partes entre sí y cómo las decisiones se afectan mutuamente. Los pensadores convencionales desmenuzan los problemas en varias partes y las trabajan en forma separada o secuencial.
- Lograr soluciones: Los pensadores integradores resuelven creativamente las tensiones entre ideas opuestas, generando resultados innovadores, en cambio, los pensadores convencionales toman una u otra opción, optan por las mejores opciones disponibles.
Las consecuencias del pensamiento integrador y del convencional no podrían ser más distintas. El pensamiento integrador genera opciones y soluciones nuevas. Crea una sensación de posibilidades ilimitadas. El pensamiento convencional pasa por alto las soluciones potenciales y alimenta la ilusión de que las soluciones creativas no existen. Con el pensamiento integrador las aspiraciones crecen con el tiempo. Con el pensamiento convencional, se marchitan cada vez que parece reforzarse la lección de que la vida se trata de aceptar trade-offs poco atractivos. Fundamentalmente, el pensador convencional prefiere aceptar el mundo tal cual es. El pensador integrador celebra el desafío de dar forma a un mundo mejor.
Roger Martin. Harvard Business Review. Junio de 2007. Reimpresión: R0706C-E.
viernes, 22 de junio de 2007
Contratación: De qué están hechos los triunfadores
También del libro "Winning" de Jack Welch, me gustó lo que piensa sobre qué hay que considerar cuando se contrata a alguien.
Jack Welch propone que antes de contratar a alguien, el postulante debe pasar las siguientes pruebas:
Las pruebas decisivas:
- Integridad: Decir la verdad, mantener la palabra, ser responsable de las acciones pasadas, admitir los errores y los solucionan. Juegan limpio.
- Inteligencia: Ser curioso intelectualmente y tener una amplitud de conocimientos que permitan trabajar o dirigir a otros.
- Madurez: Soportar la presión, manejar el estrés y las frustraciones. Disfrutar el éxito con alegría y humildad. Respetar las emociones ajenas. Ser seguro pero no arrogante. Tener sentido del humor.
El esquema de las 4E (y 1P):
- Energía positiva: La capacidad de ponerse en marcha, crecerse con la acción y disfrutar los cambios. Empezar el día con entusiasmo sin cansarse a la mitad. No quejarse del trabajo, disfrutarlo.
- Energizar a otros: Tener la capacidad de animar a otros. Inspirar a su equipo.
- Entereza: Tener valor para tomar decisiones complejas en el momento oportuno.
- Ejecutar: Tener la capacidad de hacer el trabajo.
- Pasión: Tener un entusiasmo profundo, auténtico y sentido por el trabajo. Que importe el éxito de los colegas, empleados y amigos.
Contratar para la cumbre:
Al contratar un líder de categoría superior, además, existen cuatro características importantes:
- Autenticidad: Para poder tomar decisiones difíciles, sostener posturas impopulares o mantenerse firme en sus creencias, es necesario saber quién se es y sentirse cómodo con ello. Confianza en si mismo y convicción.
- Anticipación: Tener la capacidad de anticiparse a lo totalmente inesperado.
- Rodearse de personas más inteligentes y mejores que uno: Tener el valor de reunir a un equipo que le puede hacer parecer la persona más estúpida de la sala.
- Resistencia: Aprender de los errores, recuperarse de ellos y seguir adelante con energía renovada, convicción y confianza.
Jack Welch. Winning. 2005.
Jack Welch propone que antes de contratar a alguien, el postulante debe pasar las siguientes pruebas:
Las pruebas decisivas:
- Integridad: Decir la verdad, mantener la palabra, ser responsable de las acciones pasadas, admitir los errores y los solucionan. Juegan limpio.
- Inteligencia: Ser curioso intelectualmente y tener una amplitud de conocimientos que permitan trabajar o dirigir a otros.
- Madurez: Soportar la presión, manejar el estrés y las frustraciones. Disfrutar el éxito con alegría y humildad. Respetar las emociones ajenas. Ser seguro pero no arrogante. Tener sentido del humor.
El esquema de las 4E (y 1P):
- Energía positiva: La capacidad de ponerse en marcha, crecerse con la acción y disfrutar los cambios. Empezar el día con entusiasmo sin cansarse a la mitad. No quejarse del trabajo, disfrutarlo.
- Energizar a otros: Tener la capacidad de animar a otros. Inspirar a su equipo.
- Entereza: Tener valor para tomar decisiones complejas en el momento oportuno.
- Ejecutar: Tener la capacidad de hacer el trabajo.
- Pasión: Tener un entusiasmo profundo, auténtico y sentido por el trabajo. Que importe el éxito de los colegas, empleados y amigos.
Contratar para la cumbre:
Al contratar un líder de categoría superior, además, existen cuatro características importantes:
- Autenticidad: Para poder tomar decisiones difíciles, sostener posturas impopulares o mantenerse firme en sus creencias, es necesario saber quién se es y sentirse cómodo con ello. Confianza en si mismo y convicción.
- Anticipación: Tener la capacidad de anticiparse a lo totalmente inesperado.
- Rodearse de personas más inteligentes y mejores que uno: Tener el valor de reunir a un equipo que le puede hacer parecer la persona más estúpida de la sala.
- Resistencia: Aprender de los errores, recuperarse de ellos y seguir adelante con energía renovada, convicción y confianza.
Jack Welch. Winning. 2005.
lunes, 4 de junio de 2007
Lo que hacen los líderes
Hay un libro que me gustó mucho, que se llama "Winning", escrito por Jack Welch, el famoso ex-CEO de GE. Dentro de las muchas cosas que dice, quiero destacar esto sobre los líderes.
Jack Welch dice que, antes de ser líderes, el éxito depende del desarrollo personal. Cuando se es líder, el éxito depende de desarrollar a los demás. En esto, propone una lista de ocho conductas o "reglas":
1. Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.
2. Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y respire.
3. Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.
4. Los líderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor.
5. Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.
6. Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.
7. Los líderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuo.
8. Los líderes celebran los triunfos.
Jack Welch. Winning. 2005.
Jack Welch dice que, antes de ser líderes, el éxito depende del desarrollo personal. Cuando se es líder, el éxito depende de desarrollar a los demás. En esto, propone una lista de ocho conductas o "reglas":
1. Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.
2. Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y respire.
3. Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.
4. Los líderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor.
5. Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.
6. Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.
7. Los líderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuo.
8. Los líderes celebran los triunfos.
Jack Welch. Winning. 2005.
miércoles, 16 de mayo de 2007
Lo que su líder espera de usted
Este es un artículo muy práctico sobre lo que debe ser la relación entre un líder y su equipo.
El autor propone un "pacto" entre el líder y su equipo que contiene el conjunto de expectativas de y hacia un líder, con el cual espera ayudar a mejorar las relaciones y el desempeño.
Lo que se espera de los subordinados.
Involúcrese: Cuando una situación requiera de su participación directa no espere para actuar. Típicamente los buenos ejecutivos se involucran en tres tipos de circunstancias: cuando alguien no logra cumplir con sus compromisos, cuando surgen problemas de personal importantes (conflictos), y en casos de crisis.
Genere ideas: Una frustración común en las empresas es la falta de ideas, por lo tanto, una persona innovadora y creativa debe ser atesorada. Paradojalmente, las personas con ideas no suelen ser aplaudidas en las organizaciones. De todos modos plantee sus ideas, aunque en principio puedan parecer simples o alocadas.
Busque colaborar: Es sorprendente cuántas personas se resisten a colaborar o a compartir el crédito, incluso sabiendo lo mucho que se puede lograr cuando se trabaja en equipo. Pueden existir muchas razones prácticas para ello, pero confíe en que será beneficioso y su líder sabrá compensar dichas razones.
Esté dispuesto a liderar iniciativas: No se puede saber anticipademente cómo resultará un proyecto. Las personas dispuestas a correr el riesgo son más valoradas dentro de la organización.
Desarrolle líderes a medida que usted se desarrolla: No sea egoísta en cuanto a su propio desarrollo, debe interesarse también, tanto o más, por el desarrollo de sus subalternos. En este sentido, una señal potente es involucrarse en las evaluaciones de desempeño.
Manténgase informado: Lo que pasa en el mundo impacta a nuestra empresa, a nuestros clientes, proveedores, etc. Además, así logrará ser una persona más interesante en una conversación.
Anticípese: Mantenerse informado de la actualidad mundial, nacional, de los clientes, proveedores, competidores, etc. lo ayudará a advertir potenciales problemas. Si no lo hace, podría demorar más en recuperarse o no recuperarse en absoluto.
Impulse su propio crecimiento: Busque desarrollarse (no necesariamente volviendo a estudiar), entre en contacto con nuevas personas e ideas. Pida feedback a su jefe, a sus pares y subordinados. Acepte tareas exigentes.
Sea un jugador para todo evento: Sea positivo y mantenga sus buenas conductas tanto en épocas de bonanza como en épocas de crisis. Lo importante es ser un aporte para la organización tanto en las épocas buenas como en las malas.
Lo que usted puede esperar de su líder.
Dar una clara dirección: Es la responsabilidad del líder comunicar claramente hacia dónde va la empresa y qué beneficios obtendremos si logramos los objetivos. El contexto también es importante, las instrucciones por si solas pueden resultar vacías.
Fijar metas y objetivos: Un ejecutivo puede creer que lo está haciendo bien, pero si no tiene asignados objetivos y metas específicos, su jefe puede pensar lo contrario. Lo importante es alinear los esfuerzos del equipo con el líder. Además, así se trabaja en un ambiente de meritocracia.
Dar feedback frecuente, específico e inmediato: Los empleados no tienen por qué esperar a la evaluación anual para saber cómo lo están haciendo. El líder debe dar feedback cada vez que sea necesario y no solamente diciendo "buen trabajo", sino especificando, por ejemplo, qué se hizo bien y qué se pudo hacer mejor.
Ser decidido y oportuno: Si no es oportuno, ser decidido no sirve de nada. El líder debe tomar las decisiones apenas tenga la información suficiente y necesaria. Por el contrario, no debe ser impulsivo o descuidado.
Ser accesible: Si el líder espera que su equipo lo mantenga informado, al menos debe mantenerse disponible cuando lo quieren ver. Además, lo normal es que acudan al líder cuando necesitan ayuda o tienen malas noticias. Es por el propio bien del líder.
Demostrar honestidad y franqueza: No pierda tiempo decidiendo cómo decir algo doloroso a alguien sin herirlo. Si se puede decir en forma diplomática es mucho mejor, pero la obligación del líder es decir las cosas con franqueza.
Ofrecer un plan justo de compensación: Las personas quieren ser recompensadas de manera justa y que refleje sus aportes. Además, deben poder entender el sistema de compensaciones y poder estimar el tamaño de sus bonos. El proceso no debe ser un misterio ni complicado.
Por supuesto que es mucho más fácil cumplir con la primera lista cuando tiene un jefe que cumple la segunda, pero usted no siempre tendrá dicha bendición. Si no es de los afortunados, lo mejor que puede hacer es predicar con el ejemplo, adoptar la segunda lista y hacer este pacto con su propio equipo.
Larry Bossidy. Harvard Business Review. Abril de 2007. Reimpresión R-0704C-E.domingo, 6 de mayo de 2007
Opciones Controversiales: Cómo convertir el desacuerdo en mejores decisiones estratégicas
Este es el resumen de un artículo muy bueno sobre cómo obtener mejores decisiones estratégicas al aprovechar los desacuerdos y diferencias que hay entre personas o unidades dentro de una organización
Resumen:
La estrategia siempre es controversial; de hecho, su misma esencia es tomar decisiones controvertidas y realizar trade-offs. Ejecutivos igualmente competentes pueden tener visiones radicalmente opuestas sobre cuál es la mejor estrategia para una empresa. ¿Por qué algunas compañías son mejores que otras identificando y resolviendo oportunamente tales diferencias?
Tras estudiar durante varios años los procesos mediante los cuales las empresas formulan y ejecutan su estrategia, particularmente en contextos de mayor incertidumbre, el autor concluye que una de las principales causas de una mala planificación estratégica es el inadecuado manejo de las controversias que surgen durante su formulación y ejecución. Por razones culturales, organizacionales o del entorno competitivo, muchas compañías tienen dificultad para lidiar con el conflicto inherente a la toma de decisiones y recurren a mecanismos formales para evitarlo o minimizarlo, dejando las opciones controversiales fuera del proceso estratégico.
Sin embargo, sostiene, la controversia y el conflicto pueden convertirse en poderosos aliados para la estrategia de una empresa, en la medida que sus ejecutivos acepten su naturaleza intrínsecamente controversial. Necesitan seguir tres pasos que les permitan lidiar con la controversia: transparentarla, lo que implica hacerla visible en lugar de ocultarla bajo una falsa búsqueda de consenso; gestionarla activamente, es decir, mantenerla siempre dentro del plano del debate intelectual; y resolverla, esto es, que la decisión tomada sea inequívoca para todos los involucrados.
Este enfoque cobra especial relevancia para las empresas en América Latina. Dependiendo de sus niveles de tolerancia al conflicto, las culturas nacionales pueden jugar a favor o en contra de la eficacia del proceso de planificación estratégica. En tal sentido, los rasgos colectivistas y jerárquicos predominantes en las empresas latinoamericanas pueden representar una fuente de desventaja competitiva.
Aneel Karnani. Harvard Business Review. Abril de 2007. Reimpresión: R0704K-E
Resumen:
La estrategia siempre es controversial; de hecho, su misma esencia es tomar decisiones controvertidas y realizar trade-offs. Ejecutivos igualmente competentes pueden tener visiones radicalmente opuestas sobre cuál es la mejor estrategia para una empresa. ¿Por qué algunas compañías son mejores que otras identificando y resolviendo oportunamente tales diferencias?
Tras estudiar durante varios años los procesos mediante los cuales las empresas formulan y ejecutan su estrategia, particularmente en contextos de mayor incertidumbre, el autor concluye que una de las principales causas de una mala planificación estratégica es el inadecuado manejo de las controversias que surgen durante su formulación y ejecución. Por razones culturales, organizacionales o del entorno competitivo, muchas compañías tienen dificultad para lidiar con el conflicto inherente a la toma de decisiones y recurren a mecanismos formales para evitarlo o minimizarlo, dejando las opciones controversiales fuera del proceso estratégico.
Sin embargo, sostiene, la controversia y el conflicto pueden convertirse en poderosos aliados para la estrategia de una empresa, en la medida que sus ejecutivos acepten su naturaleza intrínsecamente controversial. Necesitan seguir tres pasos que les permitan lidiar con la controversia: transparentarla, lo que implica hacerla visible en lugar de ocultarla bajo una falsa búsqueda de consenso; gestionarla activamente, es decir, mantenerla siempre dentro del plano del debate intelectual; y resolverla, esto es, que la decisión tomada sea inequívoca para todos los involucrados.
Este enfoque cobra especial relevancia para las empresas en América Latina. Dependiendo de sus niveles de tolerancia al conflicto, las culturas nacionales pueden jugar a favor o en contra de la eficacia del proceso de planificación estratégica. En tal sentido, los rasgos colectivistas y jerárquicos predominantes en las empresas latinoamericanas pueden representar una fuente de desventaja competitiva.
Aneel Karnani. Harvard Business Review. Abril de 2007. Reimpresión: R0704K-E
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