Todos los líderes pierden el norte cada cierto tiempo. Pero a medida que ascienden por la organziación, tienen cada vez menos oportunidades de recibir un feedback franco y directo. Sus jefes ya no están monitoreando sus acciones y cuando los pasos en falso tienen un impacto negativo en los resultados de negocios suele ser demasiado tarde para corregir el rumbo. Por lo tanto, es sensato hacerse una autoevaluación para que periódicamente usted pueda tomar distancia del ajetreo de manejar una empresa y hacerse algunas preguntas clave sobre usted mismo.
El autor identifica siete áreas para la autorreflexión:
VISION Y PRIORIDADES
En la presión del día a día, los l+ideres con frecuencia fallan en comunicar adecuadamente su visión a la organización y, en especial, no la comunican de una manera que ayude a los subordinados a determinar dónde concentrar sus esfuerzos.
¿Cuán a menudo comunico una visión a mi empresa?
¿He identificado y comunicado de tres a cinco prioridades clave para el logro de esa visión?
Si se les pregunta ¿serían capaces mis empleados de articular cuáles son la visión y las prioridades?
GESTIÓN DEL TIEMPO
Los líderes necesitan saber cómo emplean su tiempo. Necesitan también asegurarse de que su distribución del tiempo (y la de sus subordinados) calcen con sus prioridades clave.
¿Cómo estoy empleando mi tiempo? ¿Calza con mis prioridades clave?
¿Cómo están empleando su tiempo mis subordinados? ¿Calza eso con las prioridades clave de la empresa?
FEEDBACK
Los líderes a menudo no orientan a los empleados de manera directa y oportuna y, en cambio, esperan hasta la evaluación de fin de año. Esta fórmula puede llevar a sorpresas desagradables y perjudicar un desarrollo profesional eficaz. Igualmente importante es que los líderes desarrollen a subordinados que puedan darles consejos y feedback durante el año.
¿Doy a las personas un feedback oportuno y directo que puedan aplicar?
¿Tengo tres a cinco subordinados que me digan cosas que tal vez no quiero oir pero que necesito escuchar?
PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN
Cuando los líderes no planifican activamente la sucesión, probablemente no delegan lo suficiente y pueden convertirse en cuellos de botella para las decisiones. Empleados clave pueden irse si no son activamente considerados y desafiados.
¿He detectado, al menos mentalmente, a uno o más sucesores potenciales?
¿Estoy orientándolos y dándoles responsabilidades desafiantes?
¿Estoy delegando lo suficiente? ¿Me he convertido en un cuello de botella para la toma de decisiones?
EVALUACIÓN Y ADAPTACIÓN
El mundo está en cambio constante y los líderes deben ser capaces de adaptar a sus empresas debidamente.
¿El diseño de mi empresa se alinea todavía con los factores clave de éxito en el negocio?
Si tuviera que rediseñar mi empresa desde cero ¿cómo la diseñaría? ¿En qué diferiría del actual diseño?
¿Debería crear un grupo de trabajo con subordinados para responder estas preguntas y hacerme recomendaciones?
LIDERAR BAJO PRESIÓN
Las acciones de un líder en tiempo de estrés son observadas de cerca por los subordinados y tienen un impacto profundo en la cultura de la empresa y en el comportamiento de los empleados. Los líderes exitosos deben estar conscientes de lo que su propio estrés provoca, y deben moderar conscientemente sus comportamientos durante estos periodos, para asegurarse de actuar de manera consistente con sus creencias y valores básicos.
¿Qué tipo de acontecimientos generan presión sobre mi?
¿Cómo me comporto bajo presión?
¿Qué señales estoy enviando a mis subordinados? ¿Son útiles estas señales o socavan el éxito de mi empresa?
MANTENERSE FIEL A SI MISMO
Los ejecutivos exitosos desarrollan estilos de liderazgo que calzan con las necesidades de su empresa, pero que también calzan con sus propias creencias y personalidad.
¿Es cómodo mi estilo de liderazgo? ¿Refleja realmente lo que soy?
¿Soy lo suficientemente asertivo, o me he puesto vacilante?
¿Soy demasiado políticamente correcto?
Mi preocupación por mi próximo ascenso o bono ¿me lleva a ser pasivo o a dudar en expresar mis opiniones?
Los líderes exitosos periódicamente enfrentan dificultades durante ciertos tramos de sus carreras. Para retomar el curso, deben elaborar técnicas para distanciarse, ganar perspectiva y desarrollar un nuevo plan de acción. En este proceso, tener las respuestas es a menudo mucho menos importante que tomarse el tiempo para formularse las preguntas correctas y obtener percepciones clave. Las preguntas planteadas en este artículo buscan estimular su pensamiento. Sólo algunas de ellas podrían repercutir en su caso, y tal vez usted encuentre más útil hacer su propia lista. En cualquier caso, un proceso de auto-interrogación realizado de manera periódica le ayudará a superar desafíos y problemas de liderazgo con los que, invariablemente, tendrá que lidiar en el transcurso de su carrera.
Robert Kaplan. Harvard Business Review. Enero 2007.
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