domingo, 27 de abril de 2008

Vantage Point



Hace semanas que no iba al cine. Mi regreso a las salas fue con esta película de acción (mucha acción), bastante entretenida y con una historia "redondita".

La película comienza cuando el presidente de los Estados Unidos está en un acto de una cumbre anti-terrorista en España y sufre un atentado en el podio, recibe dos disparos, y todo es captado por las cámaras de televisión del canal GNN (que original...). Luego, la historia se va desarrollando -y repitiendo- desde 8 puntos de vista diferentes, de 8 personajes que se entrelazan en la historia: agentes del servicio secreto, un turista americano, una española, el mismo presidente y los terroristas.

La película tiene mucha acción, mucha. Es entretenida y te mantiene atrapado todo el tiempo con las persecuciones callejeras en auto y con la forma en que los distintos hilos del atentado se van desarrollando. Estos hilos se van entrelazando mientras se desarrolla la película, para llegar a un final "redondito", como dije antes. Es "redondito" porque todas los hilos -o puntos de vista- se fusionan sin dejar cabos sueltos y porque... bueno, dejemos el final para los que todavía quieren ver la película. Es un final un poco decepcionante, de hecho saca algunas risas entre los espectadores, pero la película de todas maneras vale la pena si uno quiere ver acción y entretenerse un rato.

Recomendable, pero no imprescindible.

viernes, 25 de abril de 2008

Cuando el crecimiento se estanca



El segundo artículo que quiero destacar de la HBR de marzo de 2008 es uno que impacta por las cifras que muestra. Básicamente, muestra que cuando el crecimiento de una empresa se estanca, lo hace en picada y luego cuesta muchos años recuperarlo, pero más impactante aun, es que el estancamiento ocurre por cuatro razones principales y todas pueden estar bajo el control de la gerencia si se detectan a tiempo.

En su estudio, los autores (Matthew S. Olson, Derek van Bever y Seth Verry) llegan a las siguientes conclusiones sobre las causas profundas del estancamiento de los ingresos:

- 87% están dentro del control de la dirección, dividido en un 70% para factores estratégicos y 17% para factores organizacionales.

- Tres de las cuatro principales causas están dentro de los factores estratégicos. Son: cautiverio de la posición premium (23%), colapso de la gestión de la innovación (13%) y abandono prematuro del negocio central (10%).

- La cuarta corresponde a los factores organizacionales y es el déficit en la reserva de talentos (9%).

- Estas cuatro causas explican el 55% de los casos de estancamiento.

- Ninguna de las causas principales se encuentra entre los factores externos (13%).

Sorprendente, no? Así que la próxima vez que una empresa sufra un estancamiento de sus ingresos ya no se podrá culpar a factores externos (bueno, en 1 de cada 10 casos sí se podrá), y mejor será observar oportunamente qué amenazas se avecinan, que en más de la mitad de los casos, provendrán de estas cuatro fuentes mencionadas.

Siete maneras inesperadas de abrir el juego estratégico


Vuelvo a mis comentarios regulares de los artículos de la HBR. Es la única revista que sigo leyendo realmente, ya que el resto solo las hojeo. Que cuesta hacerse tiempo para leer más! En fin, la edición de marzo de 2008 trae un par de artículos que quiero destacar y, en este post es el turno del artículo de Kaihan Krippendorff, quien postula que al igual que los jugadores de ajedrez, los ejecutivos deben utilizar aperturas inesperadas -y a veces incluso ilógicas- en los juegos estratégicos que emprenden. Veamos...

Todos los juegos estratégicos se componen de tres fases, apertura, juego medio y cierre, cada una de las cuales requiere un enfoque radicalmente distinto de resolución de problemas. En los negocios, sin embargo, los estrategas persistentemente se aferran a los métodos lógicos sin importar la fase del juego en que se encuentren. La lógica, claramente, es el enfoque dominante en las fases finales de la competencia, ya que a medida que se reducen las opciones, disminuye la incertidumbre y existe un conjunto de reglas comúnmente aceptadas.

Pero en entornos más innovadores e inestables la lógica suele no ser el camino más adecuado. En las etapas iniciales del juego, los estrategas a menudo deben lidiar con más resultados posibles de los que la lógica puede manejar.

Dado esto, para tener éxito en las etapas iniciales del juego, los ejecutivos deben adoptar un enfoque de "libro de jugadas", que consiste básicamente en:

1. Abandone la lógica.
2. Busque "movidas" más que razones.
3. Visualice sus jugadas.
4. No deje de engrosar su repertorio.

Sobre la base de sus estudios, el autor propone siete aperturas que considera las más importantes para aquellos ejecutivos que buscan llevar sus empresas hacia prolongados periodos de competitividad:

1. Aliarse con un socio de fuera de su mercado.
2. Moverse tempranamente al próximo campo de batalla.
3. Bloquear los recursos.
4. Atacar desde dos frentes.
5. Introducir una nueva pieza en el tablero de juego.
6. Coordinar a los no coordinados.
7. Adoptar lo que otros abandonaron.

viernes, 18 de abril de 2008

Historia del Rey Transparente (Rosa Montero)



Se podría decir que esta fue una doble aventura. Primero, porque no soy muy adepto a la literatura latina-hispana, así que era una aventura tomarlo entre las manos y probar algo nuevo. Segundo, porque el libro en si relata la aventura de Leola, una joven campesina que en el siglo XII se ve forzada por las circunstancias a tomar las ropas (armadura incluida) y armas de un caballero muerto en el campo de batalla, haciéndose pasar, obviamente, por un hombre desde ese momento en adelante.

De esta forma comienza para ella un sinfín de aventuras, encuentros y desencuentros, batallas, etc. que abarcan largos años de su vida. En ellos, aprende a luchar como caballero, conoce estilos de vida inimaginables y sufre también por las vicisitudes de las guerras religiosas -inquisición incluida- que poco a poco se va tornando en el tema principal del libro.

La autora toma distintos fragmentos y personajes de la Edad Media, muchos de ellos no contemporáneos, y los combina en esta historia que parte muy bien. Tiene ritmo en la primera mitad y se hace bastante entretenido, pero después se va haciendo más lento y monótono de leer. Entiendo que es por el objetivo de terminar con una historia "redondita", que se logra, pero hay historias intermedias que las sentí un poco innecesarias. Del mismo modo, a veces uno siente que los protagonistas están pasando por tanto sufrimiento que uno ya no quiere acompañarlos.

En resumen, es un libro que me gustó, pero me costó terminarlo. Volveré a leer algo más de Rosa Montero? Es posible, pero no pronto.

viernes, 4 de abril de 2008

La guía del nuevo líder para diagnosticar la empresa


Nuevamente tengo una buena recomendación proveniente de la Harvard Business Review. Esta vez es un artículo que dice que en los últimos años el tiempo promedio que duran en su cargo los CEO en Estados Unidos ha caído drásticamente. Así, por ejemplo, en 2006 alrededor de 40% de los CEO que dejaron su cargo duraron sólo 1,8 años. Evidentemente, algunos de estos CEO's dejaron la empresa voluntariamente simplemente porque no encajaron, pero otros fueron despedidos porque parecían incapaces de mejorar el desempeño de la empresa.

Dado esto, para las personas que asumen como CEO de una empresa resulta esencial poder hacer un diagnóstico y mostrar resultados en un plazo muy breve. Para hacer el diagnóstico, los autores del artículo (Marc Gottfredson, Steve Schaubert y Hernán Sáez) proponen una plantilla de diagnóstico sistemático que está construida sobre cuatro principios para mejorar el desempeño y que debe responder a ciertas preguntas:

PRIMER PRINCIPIO: LOS COSTOS Y PRECIOS CASI SIEMPRE DISMINUYEN.

- ¿Cómo se compara su pendiente de costos con la de sus competidores?
- ¿Cuál es la pendiente del cambio de precios en su sector en la actualidad y cómo se compara con su curva de costos?
- ¿Cuáles son sus costos comparados con los de los competidores?
- ¿Quién es más eficaz y eficiente en áreas prioritarias?
-¿ Dónde puede mejorar más en relación a otros?
- ¿Cuáles de sus productos o servicios están generando dinero (o no), y por qué?

SEGUNDO PRINCIPIO: SU POSICIÓN COMPETITIVA DETERMINA SUS OPCIONES.

- ¿Cómo se comparan sus retornos sobre los activos y su participación relativa de mercado con los de sus competidores?
- ¿Cómo generan dinero los líderes y cuál es su enfoque?
- ¿Cuál es el máximo potencial de su posición de negocios?
- ¿Cuán grande es su mercado?
- ¿Qué partes crecen con mayor rapidez?
- ¿Dónde está usted ganando o perdiendo participación?
- ¿Qué capacidades crean una ventaja competitiva para usted?
- ¿Cuáles necesitan ser fortalecidas o adquiridas?

TERCER PRINCIPIO: LOS CLIENTES Y CENTROS DE UTILIDADES NO PERMANECEN INMÓVILES.

- ¿Cuáles son los segmentos más grandes, de mayor crecimiento y más rentables?
- ¿Cuán bien satisface usted las necesidades del cliente en comparación con sus competidores y sustitutos?
- ¿Qué porcentaje de los clientes retiene usted?
- ¿Cómo se compara su Net Promoter Score del cliente con el de sus competidores?
- ¿Qué parte del centro de utilidades posee usted actualmente?
- ¿Cómo podría cambiar el centro de utilidades en el futuro?
- ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas?

CUARTO PRINCIPIO: LA SIMPLICIDAD GENERA RESULTADOS.

- ¿Cuán complejas son las prestaciones e sus productos o servicios, y qué costo implica ese grado de complejidad?
- ¿Cuál es su fulcro de la innovación?
- ¿Cuáles son los aspectos clave de sus producto que hacen que éste se destaque en las mentes de los clientes?
- ¿Cuán complejo es su proceso de toma de decisiones y su organización en comparación con otros?
- ¿Cuál es el impacto de esta complejidad?
- ¿Dónde reside la complejidad en sus procesos?
- ¿Cuánto le está costando eso?

De momento estoy un poco lejos de llegar a CEO de una gran empresa estadounidense, pero más allá de eso me pareció que esta lista de preguntas son relevantes para todos los que llegamos a algún puesto de gerencia y tenemos responsabilidades de generar resultados en nuestras empresas o unidades de negocios.

martes, 1 de abril de 2008

75 ideas para mejorar Chile

No me declaro un fanático de la revista Qué Pasa, la hojeo porque me llega junto con mi suscripción a La Tercera, normalmente veo con más interés las últimas páginas, la columna de tecnología de Angel Jiménez y ocasionalmente algún artículo de la sección de negocios.

Pero en el número del 28 de marzo salió publicado un artículo (en realidad una recopilación de ideas aportadas por diversas personalidades) llamado "75 ideas para mejorar Chile". Hay algunas bastante cuerdas, otras más complicadas, ninguna me pareció descabellada y abarcando un espectro que va desde lo económico hasta lo cultural.

Me parece super bien que se haga un brainstorming de este tipo y que se publique masivamente. Acá les enumero las que a mi, de las 75, me parecieron más llamativas:

1. Decretar el inglés como segunda lengua oficial.
9. Cuadruplicar las becas al extranjero.
10. Inscripción automática y voto voluntario desde los 16 años.
13. Flexibilidad laboral para los más jóvenes.
22. Teletrabajo y flexibilidad laboral para mujeres.
29. Planes maestros para el turismo.
33. Dibujos animados en inglés por la TV abierta.
35. Multicanchas para todos los colegios.
37. Menos burocracia en el primer año de una empresa.
47. Eliminar los impuestos que gravan la inversión.
51. Mejorar sustantivamente la calidad de los profesores.
57. Tarificación vial y fin del permiso de circulación.
61. Invertir en innovación.
65. Que la mujer pueda tener como carga familiar a su marido.
68. Que los presos trabajen.